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这样的员工。举例来说吧，如果付晓辉负责我们公司整体的形象，在她负责的这一块，她有很大的空间和权力，因为你和我不懂什么美工、形象设计、色彩搭配和流行元素。再说财务，一个会计不会算的清楚成本和出入账，所以不需要一个专门的财务总管，举例来说，付晓辉这一块貌似只花钱不赚钱，但其实她树立的企业形象、色彩或者商品宣传的导向可能会带来营销的增加，也可能会带来负面的影响，比如某明星不合适的鬼子军旗照一下就可以把这个明星给断送了。所以，不能量化的衡量付晓辉的贡献，也就没必要做CPI和财务指标了。最后，传统人事制度下，员工会缺乏活力，过细的分工会导致效率的降低，因此，大家各尽所能，能干什么就干什么，干不了的就花钱找外包，没必要一个萝卜一个坑的去设计一些职位。”我一口气把我的一些观点给抖了出来。
玛依莎只是在听，付晓辉却拿着笔给记了下来。
“李哥，那么我们的公司该怎么去做架构呢？不做分工的话很多工作就不清晰，如何往前推进？”玛依莎想了半天问了我这么一句。
“不做架构，分工是你之后和全体员工来讨论的，一边做一边总结，把每个事落实到一个团队或一个人这里，而不是去讨论谁该做什么。”我说道。
“你这是毒鸡汤，不要想企业能为我做什么，应该去想我为企业能做什么。大概是这个意思吧？”玛依莎说道。
“完全理解错了。讨论的几个关键点：我们做什么？我们怎么去做？谁去做？别的不去讨论。比如我们要在网上卖核桃，我们如何去组织货源、如何在网上推销、如何运输快且成本低。之后就是确定付晓辉负责这个核桃上架的事，从组织货源到放在网上的照片，从核桃的介绍到最终给到客户，甚至包括之后的售后都是付晓辉来操作，按照之前大家讨论的方向和方法去操作，发现问题随时解决。建立起模式之后就委托给比如王涛去每天关注店小二有没有及时回答咨询，货有没有及时发出，客户的投诉如何处理，看起来这个时候是王涛在取代付晓辉做之前的事，但其实最困难的过程已经被付晓辉完成了，差不多就是这个意思。同样的事在不同阶段的难度是不同的，因此不同阶段的事交给不同的人或团队去做。”我又给长篇大论了一下。
“那么去CPI和财务指标后我们怎么激励员工？”玛依莎还是不死心。
“这个很关键，我先不说，留给新员工们去讨论，大家出于各自的认知和利益会讨论出一个模式，讨论不出来的话就照搬现成的。”我说道。
“李总，现成的你能给我讲讲吗？”付晓辉问我。
“不讲，这是之后的培训内容的一部分，我希望你们自己能找到答案，总想着照搬或山寨别人的不是一个好的想法，如果那样的话，中国可能已经有千千万万个阿里巴巴了。”我说道。
“这不算是你的第一课，但我希望你能理解我所讲的东西，全新的商业模式需要全新的人和全新的思维。你学国贸的，一些原理性的东西大有用处，别小看互联网经济，它其实和传统经济有很多共通的地方。”
嘴上说这不是第一课，但是我其实已经给两个人提前上了一课，虽然我不知道我讲的有没有道理，我只有一个想法，一定不能把这个公司做成传统的企业，必须要有创新，而且刻意要去创新。chaptere