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“这个销售叫甄平，是个老人儿了，历年业绩平平，这样螺丝钉式的人物，团队也是需要的，所以我一直也是包容态度，他七七八八完成业绩，拿那七八成的奖金。只是最近，这个人愈发消极，自己绩效下降不说，还经常说一些负面的东西，影响团队。”朱芸说。
“这样的情况有多久了？”沈深问。
“有半年了。”
朱芸这个经理的确挺宽容的。
“一个团队有整体的业务指标，他完不成就得别人给他补，最近大家压力都挺大。”
“你有跟他沟通过，指出问题吗？”
“有的，我跟他谈过三四次了，每次谈的时候，他都一副积极配合的样子，但结果不变。”
好么，虚心接受，坚决不改。
“启动正式的绩效回顾流程了吗？”
“没有，毕竟老员工，留点面子。”
大部分经理都是这个处理办法，什么证据都不留。
“那您现在什么想法？”
“我已经给过他机会了，但他屡教不改，我想解雇他。”
“以绩效不好这个原因吗？”
“是的，没达成业绩，板上钉钉的事。”
看来甄平触及朱芸的底线了，但问题也来了。
“按照流程，绩效不好，得调整绩效或者给予支持，就是至少要给员工一个改进机会，他还达不成，才能以绩效不好解雇他，然后给予法律规定的经济补偿。”
“我跟他谈过的。”
“有书面证据吗？”
“年初系统里设定的目标算吗？”
“可以的，那改进机会有相关记录吗？比如邮件往来确认。”
“没有，谈完了没有留纪要，也没必要吧，要是经理跟员工谈完都写纪要，忙死了。”
“您说得有道理，不是都需要，但若想用绩效流程解除劳动合同，这些书面记录是必须的。最严谨的方式，是我们流程里规定的表格，目标设好，确认签字，到时间进行评估，结果再签字。”
“这些肯定没有，口头说的估摸他也不认了吧。”
现在知道仅口头没用，可惜已经晚了。
“是的，到了最后一步，员工会站在他的利益上，防卫是正常的。那如果确定这名员工有绩效问题，现在启动流程呢？”
“那得给多少改进时间？”
“根据你的目标难易，销售类职位，两到三个月还是要的。”
朱芸皱眉。
沈深也理解，从朱芸的立场，她已经给甄平半年的时间了。
“还有其它办法吗？”
“您是指解雇？”
“对，不那么麻烦的。”
“单位解除劳动合同，一般还有违纪、协商、组织架构变更等原因。违纪的话就是根据公司员工手册规定，若有违反，按照相应条款给予警告、书面警告、解除合同的处理。协商就是跟员工谈，员工可能提出很多要求，比如很高的赔偿。组织架构变更目前情况不适用。”
“若单位不按流程走呢？”
“那就是违反解除劳动合同了，需要给予双倍的经济补偿金，或者无法解除。”
“啥叫无法解除？”
“就是员工坚持要单位履行合同，我们就不能赶他走
。”
“还能这样！”
“法规是这样要求的。甄平是老员工，已经是无固定期限合同，若真闹起来打官司，单位还是很麻烦的。”
朱芸很头疼，问题是她不想拖下去，这样的人对团队影响不好。
“钱肯定是要赔的，多多少少而已，您预算多少？”
“法律要求多少？”
沈深大约算了个数字。“当然，如果违法解除就是双倍。”
其实YFA有自己内部解除的政策，比法律要求高，但不适用于绩效不好的员工。
“有时候，员工考虑自己的职业发展，不想有被解雇的背景，会主动离职，但跟单位谈妥一个最后工作日，相当于赔偿金以工资形式支付。”沈深说。
“哦，你跟我说说这怎么操作？”
“我不了解甄平是什么样的人，需要您判断。有没有一种可能，我们跟他协商，以合适的原因，让他自己辞职，公司多支付几个月薪水。这样对员工的好处是他背调会比较好看，可以从容利用这段有工资、有保险的时间找工作；对单位来讲法律风险最小。”
“那他要一年时间怎么办？”
“所以这里要协商，我们能接受的时间是多少，谈不拢就算了。钱和时间，我们需要平衡。”
“根据最近的沟通，我觉得他会狮子大开口。”
“那保险起见，我建议赶紧启动绩效改进流程，同时开始协商，万一协商失败，我们就走绩效不合格那条线。”
“看来只有这样了。”
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